|
|
Правильные принципы в руках посредственных людей оказываются сильнее
бессистемных и случайных попыток гения
Г. Эмерсон
В кризисной ситуации необходимость снижения затрат заставило многих руководителей пойти на увольнения сотрудников, иногда очень значительные. В данной статье я покажу один из консалтинговых приемов, который может быть применим для оптимизации численности персонала.
Итак, любая организация – эта группа людей, работающих для достижения определенной цели. Цель задается собственником предприятия. для того чтобы она была достигнута, ее необходимо передать на уровень подразделений и сотрудников. Вот здесь возникает первая проблема: цели искажаются, более того сотрудники начинают реализовывать собственные цели, которые могут противоречить целям организации. для решения этой проблемы и существует такой инструмент, как определение служебных функций. На примере одного моего клиента рассмотрим их формулировки:
Клиент: Мне нужен менеджер по продажам. В его обязанности входят звонки бывшим клиентам и информирование их о новинках.
Консультант: То есть вы оплачиваете телефонные переговоры менеджера.
Клиент: Нет, мне нужны продажи. Я знаю, что если позвонить 20-ти клиентам - кто-то один обязательно закажет.
Консультант: Я поняла, вам нужны продажи. В чем они выражаются: рубли, единицы товара, количество клиентов?
Клиент: да, мне нужны продажи. Чем больше, тем лучше.
Консультант: Звонки клиентам обеспечивают необходимое количество продаж? есть ли другие способы?
Клиент: Наверное, есть. Но он (менеджер) сам пусть думает, я и так почти не сплю.
Консультант: А зачем он будет думать, если вы платите ему за звонки. Кстати во сколько он вам обходиться?
Расчет консультанта показал, что для того, чтобы менеджер по продажам окупил себя (то есть свой фиксированный оклад, амортизацию компьютера, телефонные переговоры) он должен продавать не менее двух единиц оборудования в месяц. Только с третьей единицы фирма начинала получать прибыль от данного сотрудника. Предыдущий же менеджер иногда продавал одну единицу оборудования в месяц, принося, таким образом, организации убытки самим своим присутствием. данная ситуация неизбежна при определении обязанностей в виде неких действий, перечень которых редко может быть полным, а значит, возможна реакция работника в виде «это не входит в мои обязанности», выполнение перечисленных действий совсем не означает их результативность, т. е. все предписанное может делаться, а цели организации при этом не достигаются.
В самом деле:
– Ты что сейчас делаешь?
– Координирую.
– А сейчас?
– Информирую, заполняю клиентскую базу.
Исполнителю удобнее и безопаснее прибегать к таким формулировкам – они ни к чему не обязывают. Недостатки подобного подхода могут быть преодолены посредством перехода от описательного к продуктному методу, когда функция сотрудника, подразделения определяется через требуемый продукт деятельности. На фирме организуется нечто вроде рынка, на котором каждый обязан производить то, что найдет спрос внутри организации. То есть все друг для друга являются клиентами. Руководитель также определяет, что он покупает у сотрудника (какую услугу) и за какие деньги. При этом клиент может согласиться на предлагаемый «товар», может отказаться от него, заказать другому сотруднику или сделать сам. Те подразделения и сотрудники, чьи продукты деятельности – «товары» не нашли своего внутреннего клиента, считаются лишними – они не нужны данной организации и должны быть сокращены. Данный подход является основой для любых организационных изменений.
Текст: Светлана Казанцева специально для журнала TopCar
|
|
|
Казанцева Светлана Михайловна
Консультант по управлению и организационному развитию (школа консультантов по управлению Академии народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации, г. Москва). Ассоциированный член НИСКУ (Национального института сертифицированных консультантов по управлению), доктор экономических наук, зав. кафедрой национальной экономики и менеджмента Тюменской государственной академии мировой экономики, управления и права.
Специализация:
Консультационная помощь на основе разнообразного набора консультационных методов: разработка критериев (показателей) эффективности работы сотрудников, подразделений и организации в целом; мотивирующая оценка персонала; разработка программ развития организации; разработка бизнес- планов, инвестиционных предложений; оптимизация бизнес-процессов.
Контакты:
www.iteam-consulting.ru, e-mail: siv_ksm@mail.ru
тел.: (3452) 33-91-71, 8-9044-93-18-12
|
.jpg)
