|
|
Точность удара значительно важнее его силы...
(вторая китайская классическая стратагема)
Трактовка В. Тарасова
Как не бывает двух одинаковых людей, так и не бывает двух одинаковых организаций. Любая организация – это проекция собственника (первого лица), поскольку в любом бизнесе главное – личность и идея. Если мы считаем данный тезис правильным верным будет и следующий – нет хороших и плохих организаций, в каждой организации есть то, что составляет ее основное достоинство. Но всякое ли достоинство организации может стать ее конкурентным преимуществом? Каким образом, например, потребитель определит лучшую систему управления или применяемые в производстве инновационные технологии? Только через качество и цену продукции (услуги) при условии, что для него эти факторы выбора важны.
Мы различаем достижения организации в виде:
1) внутренних достижений, которые не проявляются на рынке непосредственным образом (например, хорошо поставленный управленческий учет);
2) превосходных отличий фирмы от конкурентов, которые не заметны потребителям (например, технология производства);
3) непосредственно конкурентных преимуществ, а именно тех достижений организации, которые заметны для потребителя по сравнению с конкурентами (например, сроки поставки, цена, наличие желаемых свойств товара).
Есть некоторые достижения, ценные качества организации, которые никому, кроме ее сотрудников, не известны. Скажем, квалификация персонала может проявляться в качестве продукции или услуг, а может быть и незаметна для клиентуры.
Допустим фирма, основываясь на внутренних достижениях и превосходных отличиях, создает то, что она считает своими конкурентными преимуществами, например: суперкачество автозвука. Однако большинство покупателей эти нюансы качества не различают и никакой дополнительной прибыли организация не получит. Почему? Потому что с самого начала фирма не определила, что сейчас находится в фокусе конкуренции.
Фокус конкуренции – это приоритеты, которыми пользуются покупатели товаров и услуг при выборе поставщика. Иначе говоря, мы можем создать подлинные превосходные отличия от конкурентов, но в глазах клиентов они могут быть вовсе не приоритетными, не актуальными для них сегодня. Например, мы можем достичь гораздо более высокого качества, и это сильно отличает нас от конкурентов. Но за некоторым пределом клиент не различает столь высоких совершенств нашего продукта и, к нашему удивлению, выбирает худший продукт, но с доставкой. Итак, конкурентные преимущества действуют, прежде всего, в фокусе конкуренции. За его пределами они имеют лишь второстепенное значение.
Фокус конкуренции позволяет, используя терминологию китайских классических стратагем обеспечить точность удара.
Во-первых, нужно сопоставить наши превосходные отличия с ожидаемым фокусом конкуренции, а именно – попадают ли хоть некоторые из них в этот фокус или, может быть, все они сильны и привлекательны сейчас, но ожидаемый фокус конкуренции потребует каких-то других достижений, которых у нас пока нет. Значит, конкурентных преимуществ мы не получим.
Во-вторых – и это может быть самое ценное – мы можем попытаться выдвинуть на рынок какое-то свое превосходное отличие и сдвинуть на него фокус конкуренции.
Например, на меня довольно сильное впечатление произвел магазин «Disel» (джинсовая одежда) в Санкт-Петербурге, который явно не относился к официальным дилерам и располагался в галерее одного из вещевых рынков Северной столицы. Вся эстетика торгового пространства, общей площадью не более 30 кв.м., напоминала квартиру, открытую для любителей тяжелого рока. Рок играл очень громко, продавцы в грубых джинсовых комбинезонах не обращали внимания на покупателей и занимались своими делами (один рисовал картину). Но покупателей (которых было немало) это ничуть не смущало, они выбирали одежду, иногда спрашивали о чем-то продавцов и друг друга, подходили к чайнику и наливали сами себе чай..., знакомились. Через 15 минут пребывания в магазине меня все называли по имени и давали советы о покупке, которую я просто не могла не сделать. То есть этот магазин выделялся новой системой отношений с покупателями, было создано то, что определило специфическую атмосферу именно этой фирмы и никакой другой. Позже, я была в магазинах этой марки во многих городах и не только нашей страны, однако нигде не было ничего подобного, было скучно и все казалось очень дорогим. Хозяева того магазинчика поняли, что в фокусе конкуренции – не продажа вещи, а прикосновение к стилю и на этом построили бизнес.
Текст: Светлана Казанцева специально для журнала TopCar
|
|
|
Казанцева Светлана Михайловна
Консультант по управлению и организационному развитию (школа консультантов по управлению Академии народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации, г. Москва). Ассоциированный член НИСКУ (Национального института сертифицированных консультантов по управлению), доктор экономических наук, зав. кафедрой национальной экономики и менеджмента Тюменской государственной академии мировой экономики, управления и права.
Специализация:
Консультационная помощь на основе разнообразного набора консультационных методов: разработка критериев (показателей) эффективности работы сотрудников, подразделений и организации в целом; мотивирующая оценка персонала; разработка программ развития организации; разработка бизнес- планов, инвестиционных предложений; оптимизация бизнес-процессов.
Контакты:
www.iteam-consulting.ru, e-mail: siv_ksm@mail.ru
тел.: (3452) 33-91-71, 8-9044-93-18-12
|
.jpg)
