Кризис – это возможность!

В кромешных ситуациях любых, запутанных, тревожных и горячих, спокойная уверенность слепых кошмарнее растерянности зрячих.

Игорь Губерман

Мировой экономический кризис, симптомы которого определялись еще в 2007 году, стал неожиданностью для большинства предпринимателей России. Можно ли было снизить негативное влияние кризиса, вовремя оценив ситуацию? Вероятнее всего, да.

Глобализация экономики, цикличность ее развития и завершающая фаза экономического роста, приходятся на нынешнее десятилетие. Огромная роль экономики США в структуре мирового хозяйства (ВВП США составляет около 25% мирового валового продукта) и банкротство ипотечных компаний США, обусловленное невозвратами кредитов – все это было известно...
О серьезных последствиях мирового кризиса в России говорили немногие (наиболее открыто - Е.Т. Гайдар), возможные схемы развития кризиса обсуждались еще в марте 2008 года на конференции в нашей академии, но… «спокойная уверенность слепых» победила! Никто не воспринимал тогда эту информацию всерьез, склонность рассматривать достигнутое благополучие как постоянное, самоуспокоение и игнорирование возможных угроз - очень стойкая управленческая иллюзия, погубившая не одну организацию.
Итак, мировая экономика становится все сложнее, сложность системы превышает возможность управления ей, и система становится неуправляемой, что определяет неизбежность кризисов в развитии любой организации и обязательность изменения бизнес-стратегий.
Российский бизнес интуитивен и спонтанен. Очень многие организации были эффективны, потому что следовали за бурно развивающимся рынком, который обеспечивал спрос. Данный тип развития в теории управления определен как телеономический («я делаю») или ориентированный на текущее обеспечение жизнедеятельности компании и краткосрочную прибыль. Переход на целеустремленный тип развития («что я могу сделать») предусматривает более «тонкую» настройку бизнеса посредством адаптации к окружающей бизнес-среде, однако кризисо-устойчивость организации достигается только на целеустремленном уровне («что я хочу делать»). Этот тип развития предполагает изменение среды и возможен только на проактивном уровне мышления предпринимателя.
Проактивность представляет собой определенное отношение людей к окружающей среде, заключающееся как в воздействии на нее (активность), так и предугадывании изменения определенных факторов (проактивность).
На уровне организации проактивность проявляется в виде способности предпринимателя и наемного персонала (каждого на своем участке работы) создавать конкурентные преимущества на основе умения определять симптомы изменений рыночной ситуации до того как они наступили.
Логика заключается в том, что если организационная культура построена на пассивном восприятии среды, то по мере ускорения перемен изменения в организации будут даваться все труднее и труднее. Принимая проактивность как ценность организационной культуры и постепенно внедряя ее в нормы и правила поведения, мы получаем кризисоустойчивость организации за счет создания внутреннего потенциала развития.
В зависимости от того, насколько лидерам (чаще всего – собственникам) удается решать эту задачу, организация оказывается эффективной или неэффективной. Под ценность проактивности проектируются все элементы организации: стратегия приема и увольнения работников, оценка рисков при принятии решений, каналы получения информации руководителем, выбор организационных целей и т.п. При этом умение ставить цели и доводить их до уровня подразделений и сотрудников становится самым главным интеллектуальным продуктом, который производит руководитель.
Кризис – это реальная возможность переосмыслить собственную картину мира и ответить на вопросы: Чем мы управляем?  Что мы теперь научимся делать такого, что не умели делать до кризиса? Каковы были основные внутренние риски? Какой мы видим компанию, которая не боится кризиса?  Что будет в послекризисный период? В каком состоянии компания войдет в этот период, как мы будем оценивать ее успешность, то есть какими будут критерии эффективности. Что нужно для этого сделать? Что я хочу делать (хочу ли я остаться в этом бизнесе, позволяет ли он реализовать мои личные цели)?
В формировании желаемого состояния организации доминирующие значение имеют личные цели собственника (собственников), именно они задают образ будущего, устанавливают определенную «планку» роста и развития организации.
Вернувшись к эпиграфу данной статьи – мы не сможем «прозреть» полностью, но кризис дает нам возможность осмыслить внутренние риски организации и снизить их влияние на будущее развитие.  

Текст: Светлана Казанцева

Казанцева Светлана Михайловна
Консультант по управлению и организационному развитию (школа консультантов по управлению Академии народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации, г. Москва). Ассоциированный член НИСКУ (Национального института сертифицированных консультантов по управлению), доктор экономических наук, зав. кафедрой национальной экономики и менеджмента Тюменской государственной академии мировой экономики, управления и права.

Специализация:
Консультационная помощь на основе разнообразного набора консультационных методов: разработка критериев (показателей) эффективности работы сотрудников, подразделений и  организации в целом; мотивирующая оценка персонала; разработка программ развития организации; разработка бизнес- планов, инвестиционных предложений; оптимизация бизнес-процессов.

Контакты: 
www.iteam-consulting.ru, e-mail: siv_ksm@mail.ru
тел.: (3452) 33-91-71, 8-9044-93-18-12